第三章 洞悉本质的过程（16）
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更新时间：2016/08/04
第三章 洞悉本质的过程（16）
这种做法竟然能够在日本的企业收到这么大的成效，恐怕连戈恩先生自己都没想到！可是在紧要关头，戈恩先生这种做法，真的就产生了连自己都惊讶的效果。戈恩先生常以“我为什么会成功”为题进行演讲，我想在演讲中，他或许真的会产生错觉，觉得自己具有神力。
如果日产原本就没有实力的话，戈恩先生所推行的改革是无法取得成效的。因为要制造汽车、大多数企业的特点，或多或少都会像戈恩先生入主前的日产。对前辈所服务的店不敢说重话，对前辈所领军的合作商不敢挑剔，凡事唯唯诺诺就怕伤了和气。
创造赢利、提升营业额，并不是件容易的事。就连像三菱这种拥有精良的汽车制造技术的公司，也会发生因为卖出缺陷车而连续召回的窘迫事件，所以日产本身的技术如果不行的话，要想在那么短的时间内，突破经营上的瓶颈，重组成功是不可能的。也就是说，日本企业本身的经营能力及组织上的问题非常严重。
一般的公司，绝对没有人能够像戈恩先生一样拥有绝对权限，以致不论是在赢利还是市场占有率方面，都无法彻底扫除障碍，达到预定目标。尤其是销售部门和生产部门有对抗情结的公司，更是问题才一发生就被打入冷宫不见天日。因此原本被认为极有发展潜能的公司，就会因为没有积极解决问题，而让业绩一蹶不振。这就是一般企业最可惜的地方。
在“U形管”、“J形管”的组织中，日产的员工仍然可以制造出结构不错的商品创造赢利。但是当公司内外有集团操作、有派系介入时，就会错失商机及赢利空间，因为日产并没有彻底发挥出潜能。
大多数企业的特点，或多或少都会像戈恩先生入主前的日产。对前辈所服务的店不敢说重话，对前辈所领军的合作商不敢挑剔，凡事唯唯诺诺就怕伤了和气。但是在现在这个时代，如果仍然保持这种心态的话，不论规模多么庞大的企业都会失去生存的空间。
全世界的企业都是类似的
原本经营就具有一般性、普遍性。日美的经营系统在20世纪80年代曾被大书特书，但是事实上，不论日式还是美式，其经营本质几乎是一样的。我们常说的终生雇用制、年功序列制，其实都不是日本固有的，在美国的企业里也可以看到这些制度。我刚进入麦肯锡公司的时候，也就是20世纪70年代的美国，大企业根本不会解雇员工，所以一般人一旦有机会进入大企业就业，就一辈子待在公司慢慢由下往上爬。